在未來(lái)兩年創(chuàng)造更多價(jià)值。作為投資者，你會(huì)投票收回資本嗎?作為董事，你會(huì)投票選擇創(chuàng)造更多價(jià)值還是優(yōu)先償還權(quán)?

　　 某公司收到一份條件非常優(yōu)惠的收購(gòu)要約，將為所有股東帶來(lái)很好的利益。但是，收購(gòu)方也向包括作為首席執(zhí)行官的你在內(nèi)的管理層提供了一份附帶交易，要求管理層向收購(gòu)方支付一年的額外留存款項(xiàng)，這筆錢將使收購(gòu)方給其他股東的股價(jià)估值翻倍。如果繼續(xù)談判，所有股東的股票估值會(huì)更高，但管理層的留存款項(xiàng)會(huì)更少，可能導(dǎo)致一些員工離職。作為首席執(zhí)行官，你會(huì)投票贊成這筆可能導(dǎo)致支出比例失調(diào)的交易嗎?作為股東，你是否會(huì)繼續(xù)談判以犧牲管理層留存款項(xiàng)來(lái)?yè)Q取所有股東更高的股價(jià)?

　　 如你所見(jiàn)，這些可能是非常棘手的問(wèn)題。你必須搞清楚你面臨的是怎樣的沖突，并堅(jiān)定地代表公司履行受托責(zé)任。當(dāng)然作為股東或管理層，你為實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化所做出的努力是另一回事。

　　 除了利益沖突之外，投資者之間、你和董事會(huì)之間，甚至管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也會(huì)有不少利益抵觸。這些抵觸不可能出現(xiàn)在哪一方的內(nèi)部，而是出現(xiàn)在各方之間。你需要盡早發(fā)現(xiàn)潛在的利益抵觸以避開(kāi)它們，或至少提前預(yù)測(cè)它們何時(shí)會(huì)成為問(wèn)題。在任何情況下盡可能協(xié)調(diào)利益至關(guān)重要。

　　 比如考慮下股票期權(quán)。股票期權(quán)一開(kāi)始被創(chuàng)造出來(lái)的原因在于：它不僅是一種額外福利，還是協(xié)調(diào)管理層和股東利益的一種方式。將股票期權(quán)授予每位員工（包括前臺(tái)接待員）的常見(jiàn)原因之一就是為了保持利益一致。給董事會(huì)成員授予股票期權(quán)而不支付現(xiàn)金的原因也是為了保持利益一致。

　　 人們往往覺(jué)得，早期投資者會(huì)像企業(yè)家一樣思考，根據(jù)有利因素進(jìn)行投資結(jié)構(gòu)安排。后來(lái)的投資者像銀行家一樣思考，根據(jù)不利因素來(lái)安排投資結(jié)構(gòu)。不管怎樣，你需要做好自己的家庭作業(yè)，知道自己在和哪種類型的投資者合作。一份明確的條款清單——一份對(duì)投資者來(lái)說(shuō)公平公正、簡(jiǎn)潔明了、不含棘輪條款、不根據(jù)績(jī)效調(diào)整定價(jià)的清單——可以說(shuō)明你跟投資者很合得來(lái)。

　　 以下是一些利益抵觸實(shí)例。

　　 某公司收到一份要約，提出將利潤(rùn)返還給早期股東，讓他們以較低價(jià)格購(gòu)買股票，而后期投資者需以較高價(jià)格購(gòu)買股票。你是否接受這份要約?

　　 某公司準(zhǔn)備上市，投資者將獲益頗豐，管理層也將得到一大筆錢。最后時(shí)刻，股票市場(chǎng)下跌，銀行家告訴你，開(kāi)盤(pán)價(jià)將低于上一輪投資者進(jìn)行投資時(shí)商定的棘輪價(jià)格。這種棘輪實(shí)際上意味著銀行家們將免費(fèi)增發(fā)股票以增加回報(bào)，而這將稀釋你作為早期投資者的股權(quán)。你預(yù)計(jì)，但不能確定，市場(chǎng)將很快復(fù)蘇，并為之后的投資者帶來(lái)意外收獲。你選擇阻止首次公開(kāi)募股，還是現(xiàn)在就采取可靠途徑以獲取更廉價(jià)的公開(kāi)市場(chǎng)資本?

　　 某公司收到一份誘人的收購(gòu)要約。作為創(chuàng)始人，協(xié)議規(guī)定在控制權(quán)變更時(shí)你擁有受領(lǐng)權(quán)，一年內(nèi)可領(lǐng)取超過(guò)四年的薪酬。團(tuán)隊(duì)其他成員不享受此加速條款，需為收購(gòu)方工作四年才能一次性領(lǐng)取全部薪酬。你會(huì)否投票贊成收購(gòu)并獲得完全受領(lǐng)權(quán)?如果這將導(dǎo)致你和團(tuán)隊(duì)之間產(chǎn)生裂痕，你是否也在所不惜?你會(huì)不會(huì)放棄加速條款以使自身利益與團(tuán)隊(duì)其他人保持一致?

　　 養(yǎng)成習(xí)慣，不管是利益沖突還是抵觸利益，都把它們放到桌面上來(lái)。只要公開(kāi)討論這些問(wèn)題，它們就會(huì)從道德問(wèn)題轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)問(wèn)題。這樣，你就能更有建設(shè)性地去解決業(yè)務(wù)問(wèn)題。

　　法則65董事會(huì)應(yīng)偏重運(yùn)營(yíng)而非管理

　　 治理是政府的事。那不是你該干的事——你這兒只不過(guò)是一家初創(chuàng)公司。你需要的是商業(yè)人士，而非官僚。你需要一群擁有強(qiáng)大經(jīng)營(yíng)背景的戰(zhàn)略思考家，他們?cè)敢鉃楣救〉贸晒Χぷ?。不要讓董事?huì)僅僅成為管理者，他們至少也得是活躍的顧問(wèn)。搞清楚在哪些方面他們能夠給予你和公司最大的幫助。他們需要消息靈通、隨時(shí)待命、見(jiàn)多識(shí)廣、積極參與。要是董事會(huì)會(huì)議成了匯報(bào)活動(dòng)，那意味著你可能是組建了個(gè)長(zhǎng)官會(huì)，而不是董事會(huì)。好好利用他們的時(shí)間，讓他們了解你的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)。要讓董事參與到經(jīng)營(yíng)會(huì)議中，也要讓團(tuán)隊(duì)參與到董事會(huì)會(huì)議中。邀請(qǐng)董事會(huì)成員在公司會(huì)議上發(fā)言或參加問(wèn)答環(huán)節(jié)。要做到公正透明。對(duì)董事會(huì)保持信任，在定期舉行的閉門(mén)會(huì)議上分享你最深的關(guān)切和最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在每次董事會(huì)會(huì)議上進(jìn)行一次或多次戰(zhàn)略討論以取得集體智慧。最重要的是尋求他們的幫助，不要讓他們閑下來(lái)。誠(chéng)然，董事會(huì)有一定的治理職責(zé)，但他們應(yīng)該為你提供的不僅僅是監(jiān)督。

　　法則66董事會(huì)還是小點(diǎn)兒好

　　 臃腫的董事會(huì)往往平庸。人數(shù)太多會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)像一個(gè)委員會(huì)，而其導(dǎo)致的災(zāi)難性后果不可避免。

　　 所以董事會(huì)最好是精干有效的，最好再加上一到數(shù)位獨(dú)立董事。董事會(huì)規(guī)模較小，更能說(shuō)明每位董事資歷的重要性。經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)接受過(guò)至少兩輪投資的初創(chuàng)公司而言，董事會(huì)有五位成員比較合適。三位董事只在公司最初期比較合適，七位以上則會(huì)增加管理方面的瑣事，而且很可能會(huì)缺乏成效。董事會(huì)人數(shù)必須為奇數(shù)，否則會(huì)出現(xiàn)雙方勢(shì)均力敵的情況。

　　 對(duì)于初創(chuàng)公司，建議這么組建董事會(huì)：代表優(yōu)先股前兩名股東的兩位董事、首席執(zhí)行官，再加兩位獨(dú)立董事，其中一位最好是能夠指導(dǎo)你的教練。如果找不到兩位能干的獨(dú)

　　1就是全部

　　對(duì)于很多企業(yè)而言，100個(gè)客戶中有99個(gè)客戶對(duì)服務(wù)滿意，但是只要有1個(gè)客戶對(duì)其持否定態(tài)度， 那么企業(yè)的美譽(yù)就立即歸零。因此，做任何營(yíng)銷的時(shí)候，很多企業(yè)都非常注重企業(yè)的口碑。

　　100-1=0這一條定律最早來(lái)自一項(xiàng)監(jiān)獄的管理制度：不管以前做的有多好，如果眾多的犯人中有一個(gè)逃跑了，便是永遠(yuǎn)的失職。在我們看來(lái)，這條紀(jì)律似乎過(guò)于嚴(yán)格了，但是從防止罪犯再次危害社會(huì)而言，萬(wàn)無(wú)一失是非常重要的。后來(lái)，這個(gè)規(guī)定漸漸的被管理學(xué)家們引進(jìn)到企業(yè)管理和商品營(yíng)銷之中，很累就得到了廣泛的流傳與應(yīng)用。它告訴我們：對(duì)于客戶而言，服務(wù)質(zhì)量只有好壞之分，不存在比較好和比較差的等級(jí)。好即為全部，不好即為零。

　　在服務(wù)行業(yè)在，客戶對(duì)服務(wù)的項(xiàng)目只要有一條不滿意，他們就會(huì)對(duì)這家企業(yè)進(jìn)行全盤(pán)否定，因?yàn)樗麄儾豢赡荏w驗(yàn)所有的服務(wù)項(xiàng)目，也不可能對(duì)這家企業(yè)的滿意度做逐級(jí)遞減，在他們看來(lái)，他們所體驗(yàn)的項(xiàng)目就代表了所有項(xiàng)目的服務(wù)質(zhì)量。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，他們也不會(huì)再給企業(yè)一次機(jī)會(huì)做回頭客。對(duì)這家企業(yè)在說(shuō)，他們的服務(wù)收益就變?yōu)榱恪?/p>

　　我們可以根據(jù)系統(tǒng)論的原理來(lái)看待這一個(gè)問(wèn)題，任何一個(gè)系統(tǒng)都是由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合成的具有特定功能的有機(jī)整體。服務(wù)就是這樣的一個(gè)系統(tǒng)，他的每個(gè)環(huán)節(jié)都相互作用、相互依賴、榮辱與共。顧客對(duì)整個(gè)服務(wù)工作中的任何一項(xiàng)不滿意，都會(huì)對(duì)整體的服務(wù)質(zhì)量來(lái)否定。服務(wù)工作的整體性及服務(wù)質(zhì)量的等級(jí)是無(wú)法分隔開(kāi)的，這一點(diǎn)使服務(wù)質(zhì)量的評(píng)定難以進(jìn)行。我們沒(méi)辦法按照體操比賽那樣去掉一個(gè)最高分，去掉一個(gè)最低分，再取平均值。因?yàn)?，服?wù)質(zhì)量的裁判是顧客，他們的打分不是1--滿意，就是0--不滿意。企業(yè)只有讓所有的顧客都滿意，才可能達(dá)到市場(chǎng)的要求。就像是100-1=0一樣，只要一百個(gè)顧客不滿意，我們的服務(wù)質(zhì)量都不能說(shuō)非常好。

　　100多年來(lái)，奔馳為什么能一直站在市場(chǎng)的最前端？答案很簡(jiǎn)單，就是質(zhì)量和服務(wù)。曾經(jīng)有一個(gè)法國(guó)的農(nóng)場(chǎng)主，開(kāi)著他的奔馳貨車從法國(guó)的農(nóng)場(chǎng)去德國(guó)。一路上涼風(fēng)習(xí)習(xí)，路況良好，法國(guó)農(nóng)場(chǎng)主不由哼起了小曲?？墒?，當(dāng)車行駛到了一個(gè)荒村時(shí)，發(fā)動(dòng)機(jī)出故障了。農(nóng)場(chǎng)主又氣又惱，大罵一貫以高質(zhì)量宣傳自己的奔馳騙人。這時(shí)，他抱著試一試的心情，用車上的小型發(fā)報(bào)機(jī)向奔馳汽車的總部發(fā)出了求救信號(hào)。沒(méi)想到，幾個(gè)小時(shí)后，天空就傳來(lái)了飛機(jī)聲。原來(lái)，奔馳汽車修理廠的檢修工人在工程師的帶領(lǐng)下，乘飛機(jī)來(lái)為他提供維修服務(wù)。一下飛機(jī)，維修人員的第一句話就說(shuō)：對(duì)不起，讓您久等了。但現(xiàn)在不需要很久了。他們一邊安慰農(nóng)場(chǎng)主，一邊開(kāi)始了緊張的維修工作。不一會(huì)兒，車就修好了。多少錢？看見(jiàn)修好了，法國(guó)農(nóng)場(chǎng)主問(wèn)道。我們樂(lè)意為您提供免費(fèi)服務(wù)！工程師回答。農(nóng)場(chǎng)主本來(lái)以為他們會(huì)收取一筆不菲的維修金，聽(tīng)到這些簡(jiǎn)直大吃一驚，可你們是乘飛機(jī)來(lái)維修的呀？但是是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品出了問(wèn)題才這樣的。工程師一臉歉意，是我們的質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)做好，才使您遇到了這些麻煩，我們理應(yīng)給您提供免費(fèi)服務(wù)的。法國(guó)農(nóng)場(chǎng)主很受感動(dòng)，連連夸贊他們，夸贊奔馳公司。后來(lái)，奔馳公司為這位農(nóng)場(chǎng)主免費(fèi)換了一輛嶄新的同類型貨車。

　　上面的故事告訴我們，優(yōu)秀的服務(wù)讓奔馳跑得更快，因?yàn)樗麄兌帽３忠粋€(gè)都不放過(guò)的服務(wù)精神，才能使得奔馳能夠永葆青春，永遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　其實(shí)，顧客的購(gòu)物標(biāo)準(zhǔn)一直都非常簡(jiǎn)單：誰(shuí)的服務(wù)讓我滿意，誰(shuí)對(duì)我好，我就去買誰(shuí)都東西。因此，國(guó)外的企業(yè)早就開(kāi)始與同行做誰(shuí)對(duì)顧客更好的競(jìng)爭(zhēng)。試想當(dāng)外企讓顧客感動(dòng)，享受心動(dòng)、溫馨、周到的服務(wù)時(shí)，他會(huì)去買誰(shuí)的東西？可以想象一下，到那時(shí)本應(yīng)是中國(guó)人生產(chǎn)的東西，就因?yàn)槟悴挥懞脟?guó)人，卻讓外國(guó)人以上乘的服務(wù)表現(xiàn)而奪去了生意，作為國(guó)內(nèi)的眾多數(shù)量的企業(yè)家們，你們是怎么想的？

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